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公司组织管理架构调整会议召开

作者: 鸿兴食品 发布时间:2020-08-25

2020年7月13日上午,公司组织管理架构调整会议召开。为了满足对市场把控与拓展的需求,公司将对生产部门乃至全公司的组织架构、管理流程制度、工作任务、考核体系进行全面改造。对于生产系统,公司领导彭总在会上提出了四个方面的改革要点。

第一个方面是重构生产管理组织架构。目前生产部门在成本控制、规范管理、质量品质以及配合未来的销售管理,特别是服务与发展大客户方面还有改进的空间。公司生产部门的沉疾不少,比如官僚风气:公司内部提升了很多干部,但管事情的反而越来越少,解决问题的效率不高,沟通也比较复杂,主要的生产工作集中在组长的身上。生产部门管理体系显得不正常,具体的问题表现在以下几个方面。

首先是生产计划的效益不达标,产量的统计口径不能说能做多少就是多少,应该从设备采购开始,就要依据标准人员配置、设备情况、工作时间,建立单位时间产能模型,这样才能充分考虑到设备和人员变动的影响,方便排产;其次是产品质量水平问题不少,品控巡查体系的责任划分和工作逻辑不清,导致一有客户投诉就去找生产部门。未来我们将以车间为单位统计产品的合格率,如果现场巡查到没有出厂的产品被定义为品质问题,生产部门要承担主要责任;出厂后的产品出现品质问题,则品管部要承担主要责任。搞清楚工作的逻辑以及明确责任,加上人力行政部对管理责任和关键控制点的考核,才能提高品质管理的水平;然后是数据分析水平弱,生产数据缺乏逻辑性和延续性,出现问题时,找不到问题的根源。对此我们将组建符合生产规律的组织架构,重组生产管理团队和管理方式。

彭总提出了十一条重构生产管理组织架构的具体措施。第一,对生产管理团队实行扁平化管理,只设三级,每一级都设立工作的任务责任制。目前生产、计划、营销之间存在很多矛盾,最主要的问题是生产制度不规范,车间计件计时混杂,统计口径不统一。另外管理还存在夹层,比如生产经理和主任有调节员工工资的能力,对车间员工生产的积极性可能会产生影响;第二,各车间要设立每日和每月的生产任务并统计达成率,与品质的合格率共同作为考核奖金核算依据;第三,车间的产量要根据设备、人员标准编制建立的产能模型确定;第四,人员的编制也要建立标准,员工的离职率和安全生产情况要纳入管理人员考核;第五,车间要配置车间主任,与生产线挂钩上班,可以设置多个生产主任进行轮班;第六,车间要配置现场的品管员,确保把品质事件杜绝在生产内;第七,建立新的生产员工考核体系,真正实行多劳多得。未来我们会根据车间岗位的技术要求、关键程度、劳动环境和强度的不同,设立有针对性的考核标准和制度;第八,建立全新的生产奖励体系,对辛勤努力并有良好工作表现的员工进行奖励;第九,建立透明的生产数据体系,确保数据真实性并为我们所用;第十,以团队为单位进行考核,将各项数据的综合考核结果作为基准;第十一,生产系统每个层级的考核目标设置要与车间保持一致,确保上下一心。

第二个大的方面,是要明确各生产岗位的职责和要求。第一,为生产系统的每个职级设立岗位说明和要求,这是我们目前最欠缺的;第二,建立并落实各项培训和考核机制,确保各层级人员的思想行为与工作指引一致;第三,明确各层级的权利与责任义务;第四,明确各层级逐级汇报制度,不得报喜不报忧,反对利用信息不对称扰乱管理制度;第五,明确要求各层级管理人员实事求是,不得制造假数据、假事件欺骗上级。

第三个方面,要建立正确的思想观念。第一,公司会与管理干部进行深入的思想交流,确保上下一心,共同努力达到目标;第二,对工作要形成统一的认知,如果工作上的争议大到公司也无法调和的,公司只能有所取舍;第三,对工作上可为和不可为的事情要形成统一的认知;第四,要对工作上的权利义务形成统一认知;第五,对沟通的工作目标是否完成要有统一的标准;第六,对自己负责的工作不得有任何的推诿;第七,对工作的制度和纪律要有统一的认知;第八,对公司的保密思想和保密措施要形成统一认知;第九,对于与竞品公司保持密切联系的人员和行为,视为违反职业道德;第十,对明知在职同事特别是管理层人员与竞品公司联系的,要及时向上报告。

第四个方面,公司将努力营造公平竞争的文化和氛围,培养适合人才发展的土壤,建立完善的培训机制,统一思想共同践行公司的愿景、使命和价值观,并最终落实到KPI考核中。各个部门都要建立对应的KPI考核制度,没有KPI的管理只是一句空话,公司和个人也很难进步。

彭总还公布了未来集团组织架构重组与管理思路。第一,未来组织架构和管理流程、KPI的考核设置都要以客户为导向。公司将整体统筹生产、计划、物流、品质、研发等服务,制定出符合客户需求的组织架构与管理体系;第二,以部门为单位进行单独核算与考核,评价管理者的管理水平;第三,坚持能者上庸者下的用人策略,把思想正确、有大局观、有能力、愿意努力和担责的人才逐步培养为公司的核心骨干;第四,坚持人才的内部培养原则;第五,坚持对公司的运营流程制度化;第六,坚持对公司各部门的业务进行电子数据化,为公司提供有效的决策依据;第七,坚持打造学习型团队;第八,建立奖惩机制,设立先进个人和组织、业务标兵等评比机制;第九,优化企业文化建设,加强对优秀个人、优秀部门等的宣传工作。

公司领导徐总在会议最后作总结发言。他强调这次会议的意义重大,公司经过二十年的发展已经成为了一家中型企业,但我们的管理制度还有很大的改善与拓展空间,目前已经到了需要改革的时刻。希望各位同事在会后能够多多思考,积极为公司的未来发展出谋划策,共同努力将百利打造成一家现代化食品企业。

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